| 携帯版 |
|
|
|
フィスコ投資ニュース配信日時: 2026/06/29 12:02, 提供元: フィスコ 三井松島HD Research Memo（2）：祖業の石炭事業からの撤退を経て、独自のM&A戦略に基づき再成長*12:02JST 三井松島HD Research Memo（2）：祖業の石炭事業からの撤退を経て、独自のM&A戦略に基づき再成長■会社概要 1. 会社概要 三井松島ホールディングス<1518>は、1913年に松島炭鉱（株）として長崎県に設立された歴史ある企業である。創業時より松島炭鉱、大島炭鉱、池島炭鉱を順次開発・運営し、1991年にはMitsui Matsushima Australia Pty. Ltd.を通じて豪州NSW（ニューサウスウェールズ）州リデル炭鉱のジョイント・ベンチャーに参入した。 創業以来、100年以上にわたり祖業である石炭事業を継続してきたが、32.5%の権益を保有していた豪州NSW州リデル炭鉱については、州政府から許認可を得ている採掘エリアが2024年3月期をもって終掘となったため、石炭事業は2024年3月期に終了した。同社は、石炭事業が終了する以前から世界規模での環境保全意識の高まりに伴い脱炭素社会の到来が見込まれることを踏まえ、石炭事業に依存しない事業ポートフォリオの組み替えを推進してきた。現 代表取締役社長である吉岡泰士（よしおかたいし）氏が2013年に入社したことを機に内部にFA（ファイナンシャル・アドバイザー）チームを組成し、以後新規M&A投資を実行している。2014年2月の日本ストロー（株）の買収を皮切りに、2017年2月にクリーンサアフェイス技術（株）（現 CST（株））、2019年4月に（株）明光商会、2020年4月に（株）ケイエムテイ及び三生電子（株）、2021年2月に（株）システックキョーワ、2022年5月に日本カタン（株）、2023年2月に丸紅オフィス・サプライ（株）（現 MOS（株））、同年8月に（株）プラスワンテクノ、同年12月に（株）ジャパン・チェーン・ホールディングス、2024年1月にSaunders & Associates, LLC（連結子会社の三生電子を通じた子会社化）、同年7月に（株）エム・アール・エフを子会社化してきた。2018年10月には純粋持株会社体制に移行し、社名を現在の三井松島ホールディングスに変更した。また2024年8月に、子会社のMM Investmentsを通じて株式投資事業を開始した。 2. M&A戦略の特長 社長の吉岡氏は金融機関でキャリアを積んできた。2007年に入社したGCA（株）（現 フーリハン・ローキー（株））ではM&Aアドバイザーとして同社と関わりを持ち、その縁もあり入社した。吉岡氏がデューデリジェンス（以下、DD）の早い段階から案件に直接関与し、買収の意思決定を行うことで確実かつ迅速なM&Aが可能となっている。 （1） 投資方針 同社はM&Aの方針を「安定収益・ニッチ市場・わかりやすい」とし、ブレない投資軸でM&Aを実行している。市場環境を鑑みて需要動向を的確に見極め、競争が比較的穏やかなニッチ市場で事業を展開する企業や、独自のオンリーワン技術を保有して高い市場シェアを獲得している企業などを対象としている。 （2） M&A推進体制の構築 同社は、社内にM&Aの経験が豊富な金融業界出身者からなるFAチームを擁している。長年の実績によって築かれたM&A業者や投資ファンドとの広範なネットワークにより、効率的な情報の集約と共有が可能である。また、FAチームを内製化することで、投資基準のブレを抑制できるだけでなく、迅速な意思決定やノウハウの蓄積、目利き力の向上といったメリットが生まれる。これにより、投資方針に合致した案件を的確に発掘できる体制が整っている。当初は吉岡氏の1名体制であったが、2018年にGCA時代の同僚である阿部氏を迎え入れた。現在は、取締役上席執行役員経営企画部担当の阿部氏のもと、経営企画部においてM&Aの検討を行っている。吉岡氏と阿部氏がM&Aの専門家としてFAチームを指揮することにより、迅速な案件検討を推進できるだけでなく、好機を逃さない現場との緊密な連携が可能である。さらに、DDやバリュエーションを自社でハンドリングすることにより、M&A後に期待リターンを確実に実現するための強固なコミットメントを構築している。 （3） 適正価格での買収 同社は、適正価格でのM&Aを実行している。M&Aの実績や知名度が向上したことにより、銀行、証券会社、M&A仲介、投資ファンド、企業・個人株主といったソーシングチャネルからの案件紹介は増加傾向にある。価格が高騰しやすい入札案件を避け、M&Aを実行することで、適正価格での買収を可能にしている。案件紹介では、買収意向書の提出から買い手企業の決定までの期間が短く、迅速にDDへ移行できるため、買収の手続きを効率的に進め、結果として買収後のキャッシュ・フローを最大化できるという利点もあると弊社は考えている。 （4） 社内人材によるハンズオンPMIとコストシナジー 買収後は、社内人材によるハンズオンPMI※のノウハウを活用している。具体的な取り組みとしては、同社の人材をグループ会社へ派遣するなどの経営支援をはじめ、グループ会社間における技術やノウハウの共有によるコスト削減、活発な人材交流を通じた新製品の開発、さらにはグループ会社間での部材供給などが挙げられる。こうしたPMIノウハウの蓄積や経営資源の効率化に加え、グループ間のシナジーも着実に生まれており、グループ全体としてコングロマリットプレミアムを創出している。 ※ Post-Merger Integrationの略で、買収後の統合プロセスのこと。 （執筆：フィスコ客員アナリスト 茂木 稜司） 《HN》 記事一覧 |